Стратегический и операционный менеджмент — а нужно ли различать?

Aug 2014
macroeconomic brief

recommended to read

• Ласкаво просимо, или “высокая конкуренция” по-украински
• УКРАИНА НЕ ВИЗАНТИЯ: ПОТРЕБИТЕЛЬ ВСЕ МЕНШЕ СЛУШАЕТ, ЧТО ЕМУ ГОВОРЯТ, И ВСЕ БОЛЬШЕ ОБРАЩАЕТ ВНИМАНИЕ НА ЦЕННОСТИ ГОВОРЯЩЕГО
• Тестова новость со ссилкой

Юрий Панченко
Роман Баранов
Говорят, правильное распределение усилий топ-менеджмента
между стратегическим и операционным управлением должно
позволить компании лучше реализовывать потенциал для создания
максимальной ценности для акционеров. А какое оно, это
«правильное»?
Традиционно управленческие функции топ-менеджеров разделяют
на две широких категории — операционный менеджмент
и стратегический менеджмент (соответствующие определения
приведены в таблице 1). При этом считается, что вопросы
стратегического управления являются более весомыми, по
сравнению с операционными, и для «топа» совсем не обязательно
досконально знать все операционные нюансы. Типичные
определения, приведенные в упомянутой таблице, также
склоняют к подобной мысли: операционный менеджмент — это
всего лишь [«скучная»] сфера производственных процессов, а
стратегический
— это размытое «будущее» компании.
Таблица 1. Определения операционного и стратегического менеджмента
Операционный менеджмент фокусируется на
тщательном управлении процессами, связанными
с производством и дистрибуцией продуктов и
услуг1.
Стратегический менеджмент — все действия,
необходимые для обеспечения долгосрочной
[успешной] деятельности компании в
конкурентной среде3.
Операционный менеджмент — поддержание,
контроль и улучшение организационной
деятельности, необходимой для производства
товаров или услуг для потребителей2.
Стратегический менеджмент — процесс, с
помощью которого топ-менеджмент компании
планирует будущее организации и разрабатывает
необходимые процедуры и операции для
достижения этого будущего4.
1 http://www.managementhelp.org/ops_mgnt/ops_mgnt.htm
2 Paul Dobson, Ken Starkey, “Strategic Management Issues and Cases”, Second Edition, Blackwell Publishing Ltd.,
2004
3 http://dictionary.bnet.com/definition/Operations+Management.html
4 Goodstein, Nolan, and Pfeiffer, “Strategic Management for Senior Leaders: A Handbook for
Implementation”,1992
10 СТРАТЕГИЯ
Априори большая увлеченность топ-менеджмента стратегическими
аспектами может ограничивать возможности для
создания новой дополнительной ценности для акционеров на
операционном уровне. В то же время, как показывает практика,
зачастую эффект корректных операционных решений может
иметь действительно стратегический масштаб и способствовать
долгосрочной успешности компании. Так, к примеру, еще в
2004 году (при годовых продажах в 1,35 млрд. долл. США)
один из пяти крупнейших мировых производителей игрушек
и, со стороны казалось бы, достаточно успешная компания
Lego ежедневно теряла 337 000 долл. США (!) в ценности для
акционеров (или около 123 млн. в год!). Из семи лет, в период с
199 8 по 2004 гг., четыре года компания находилась в минусе.
Новый руководитель компании, начав свою работу с тщательного
анализа каждого аспекта операционной (!) деятельности
компании, в результате сконцентрировался на улучшении
системы поставок. На ближайший год усилия топ-менеджмента и
менеджмента среднего звена компании были сконцентрированы
на реформировании этой части бизнеса. В результате этой
работы за период 2005—2008 гг. компания сэкономит около
202 млн. долл. США, которые, скорее всего, увеличат чистую
прибыль.
Еще один пример. Крупные американские и европейские
авиаперевозчики, находящиеся в индустрии достаточно долгое
время, в последние годы с трудом выдерживают конкуренцию
со стороны новых игроков. Бывшие лидеры индустрии имеют
общую себестоимость мили полета примерно в два раза выше, чем
у новых игроков. Это происходит из-за:
• массивной физической инфраструктуры;
• необходимости содержать большой парк самолетов, который
характеризуется невысокой оборачиваемостью;
• устаревших информационных систем;
• большого количества персонала;
• предложения значительного количества маршрутов;
• высокой гибкости для клиента (от возможности поменять места
в самую последнюю минуту до полного изменения маршрута
клиента);
• а также так называемых «frills» — необязательных удобств —
в виде особой еды, приватных залов ожидания, развлечений во
время полета.
Стратегический и операционный менеджмент — а нужно ли различать? 11
Новые игроки в поиске операционной эффективности отбросили
излишнюю роскошь и стремятся к максимальной загрузке своего
воздушного флота. Они сконцентрировались на рынках средней
и высокой плотности, предлагая цену на порядок ниже, по
сравнению с традиционными перевозчиками.
Как иллюстрируют примеры Lego и мировой авиационной
индустрии, нет смысла делать различие между операционными
и стратегическими вопросами, если они оказывают сравнимое
влияние на богатство акционеров компании. Ведь создаваемой
ценности для акционеров — которая в большей ее части
формируется чистыми денежными потоками и их ожидаемой
динамикой — абсолютно все равно, какую природу она имеет —
стратегическую или операционную. Управлять ценностью компании
(ее стоимостью) стоит путем выделения в ее бизнесе факторов
или возможностей, вне зависимости от их стратегической или
операционной природы, способных оказывать наибольшее
влияние на ценность для акционеров. Эти возможности, которые
нужно максимально эксплуатировать, могут быть связаны как
с уменьшением расходной части, так и с увеличением доходной.
Как, собственно говоря, определить эти возможности для
улучшений?
Ждем «сюрпризов»! Начать анализ нужно с того, чтобы четко
отследить разницу между доходной и расходной частями
производства каждого из продуктов/услуг компании, предварительно
разделив компанию на отдельные, независимые
бизнесы: ведь стоимость компании — это сумма стоимостей
всех ее бизнесов5. На этом этапе поиска улучшений возможны
неожиданные и значительные по своему размеру «сюрпризы»,
чаще неприятные.
В одной известной и успешной сервисной украинской компании,
общий бизнес которой состоит из относительно большого количества
бизнес-линий, управленческий учет велся без демонстрации
экономического эффекта, достигаемого каждой из бизнес-
линий по отдельности. То есть, если доходная часть большинства
из бизнес-линий прослеживалась отдельно, то расходная часть
всех бизнесов была «слита» воедино. После достаточно долгой и
кропотливой работы по определению расходной части каждого
5 Плюс стоимость возможных синергий между бизнесами или минус убытки от их объединения
12 СТРАТЕГИЯ
из направлений деятельности, компания с удивлением обнаружила,
что несколько ее бизнесов систематически «съедают»
деньги, а один из них за последние два года каждый раз выходил
примерно в 1 млн. долл. США чистого убытка (!), что представляет
существенную
сумму для данной компании. Исходя из того,
что полностью менять модель данного конкретного бизнеса было
нецелесообразным, компании пришлось закрыть его. Да, иногда
закрытие бизнеса — это улучшение!
Продолжаем разбирать бизнес на части. Последующий анализ
предполагает тщательное разделение основных выделенных
ранее бизнесов на неделимые бизнес-процессы, такие как
капитальный ремонт двигателя автомобиля на СТО или процесс
приготовления пиццы в ресторане. Подобный подход позволит
выявить так называемые «узкие места», которые, например,
сдерживают объемы бизнеса, и по необходимости расширить
их. Неожиданные открытия могут присутствовать, казалось бы,
в самых понятных и прозрачных процессах. Компания Lego,
проанализировав свою систему поставок, выяснила, что в начале
2004 года она работала более чем с 11 000 поставщиками — это
в два раза больше, чем у авиастроительной компании Boeing.
Значительно уменьшив количество поставщиков по некоторым
позициям и оптимизировав объемы заказов, компания смогла
снизить свои расходы на некоторые позиции вплоть до 50%.
При проведении подобного анализа в уже упоминавшейся
украинской сервисной компании выяснилось, что недостаточное
количество телефонистов и ограниченный ресурс входящих
линий отсекали определенное количество клиентов уже на самом
начальном этапе их контакта с компанией из-за сложностей
с дозвоном (!). Важно заметить, что данное, операционное по
своей природе улучшение, связано не с уменьшением расходов, а
с увеличением доходов. В то же время, влияние этого улучшения
на прибыль и имидж компании — заметное.
Не забываем также «смотреть наружу». Часто компании слишком
сильно фокусируются на внутренних операционных процессах и
в большей степени сводят свою стратегию к тому, чтобы снижать
расходы и повышать эффективность. Таким образом, можно
создать очень хорошо отлаженный механизм, но, несмотря на
свою кажущуюся эффективность, такие компании будут обла-
дать ограниченным потенциалом роста.
Стратегический и операционный менеджмент — а нужно ли различать? 13
Действительно, отлаженные операционные процессы создают
базу для функционирования и стабильности компании. Но это
будет приносить ценность только тогда, когда значительная часть
свободных ресурсов направляется на поиск и развитие новых
рыночных возможностей.
Как найти такие возможности? — это отдельная неисчерпаемая
тема, но можно привести пример одной из ведущих компаний
мира — Google. Около 20% своего рабочего времени сотрудники
этой компании направляют на то, чтобы развивать свои идеи и
работать над проектами, которые не делегированы менеджментом
и не являются обязательными для определенной должности.
Итак, 20% времени работники Google придумывают что-то новое.
И каков эффект? Одни из наиболее известных и успешных
продуктов компании, в частности Gmail, Google News, Orkut
и AdSense — были разработаны именно в эти 20% времени и
начинались как «добровольный» проект. Компания пожинает
плоды инноваций и творчества, давая своим сотрудникам один
день из пяти на «вольное созидание», в то время как операционные
процессы компании уже отлично налажены. Это пример
успешного союза стратегического и операционного, в котором оба
участника участвуют на паритетных основаниях.
Выбираем самое важное. Заглянув вовнутрь бизнеса и посмотрев
наружу, можно увидеть множество возможностей, в той
или иной мере влияющих на создание ценности компании.
Важная задача — выбрать те несколько факторов или возможностей
(лучше всего — от 3 до 5), которые обладают наибольшим
потенциалом
для увеличения стоимости компании,
и
сконцентрироваться на них. Для этого нужно оценить возможности
в разрезе нескольких параметров.
Во-первых, нужно оценить масштаб экономического эффекта от
определенного изменения. Говорить о масштабе можно, показывая
его в процентном соотношении и в абсолютных значениях. Для
получения более полной картины эти два способа оценки должны
использоваться вместе, поскольку, взятые по отдельности,
они могут создавать ошибочное представление. Например,
можно достичь значительного сокращения определенных расхо-
дов или роста доходов в какой-то из бизнес-линий, но такое
действие будет бессмысленным, если его результат в абсолютных
цифрах невелик.
14 СТРАТЕГИЯ
Поскольку любое преобразование в компании требует затрат
определенного количества разных ресурсов, внедрение каждой
возможности несет в себе свою стоимость. Поэтому важно оценить
«чистый экономический эффект» от преобразования — где от
позитивного эффекта вычтена стоимость затраченных ресурсов.
Также, нужно понимать влияние определенного преобразования
на другие части бизнеса или другие бизнес-линии, напрямую с ним
не связанные. Это позитивное либо негативное «перекрестное»
влияние тоже является частью стоимости или выгоды от
преобразования.
Расставляя приоритеты между возможностями для улучшений,
также нужно учитывать риски, которые несет в себе определенное
решение. К примеру, можно «урезать» ассортимент, избавившись
от неприбыльных продуктовых линий, но утратить лояльность
потребителей и ухудшить восприятие своего имиджа. Подобная
дилемма может стоять, например, перед компаниями в сфере
аптечного бизнеса: недостаточно прибыльные препараты не
всегда можно вычеркнуть из ассортимента по причине социальной
ответственности и заботы о покупателе. Точно так же можно
ускорить процесс производства и добиться более эффективного
производственного цикла, но ухудшить качество продукции.
Можно ставить перед менеджерами по продажам цель сделать
большее количество звонков, но как это отразится на качестве
общения с потребителем? Вполне возможно, что менее приветливое
и внимательное общение, даже при большем количестве
звонков, будет отталкивать клиентов и уменьшать продажи.
Управлять ценностью в компании (ее стоимостью)
стоит путем выделения в ее бизнесе факторов или
возможностей, вне зависимости от их природы —
стратегической или операционной, — способных
оказывать наибольшее влияние на ценность
для акционеров.
Стратегический и операционный менеджмент — а нужно ли различать? 15
Еще один неотъемлемый компонент той призмы, через которую
следует смотреть на возможные преобразования в компании —
это время. Определенные изменения существенны либо возможны
только в определенный момент. Нужно помнить, что компания
находится в динамичной внешней среде, условия которой
постоянно изменяются. Поэтому необходимо смотреть на масштаб
чистого экономического эффекта и риски именно в разрезе
времени, фокусируясь на наиболее актуальных на данный
момент возможностях.
Например, для небольшой высокотехнологической компании на
первых этапах развития приоритетом может являться разработка
максимального количества инновационных продуктов и
технологий и их быстрое патентование6. В немецкой компании
Xignal, специализирующейся на полупроводниковых технологиях,
из 32 человек коллектива 25 сотрудников заняты в
исследованиях и разработках новых технологий. Компания
выживает и развивается на рынке, заполненном, в основном,
крупными компаниями, благодаря разработке уникальных
технологий и быстрой регистрации патентов. Так, на данном этапе
развития главной движущей силой создания ценности в компании
является исследовательская деятельность, а также быстрая
и качественная защита прав интеллектуальной собственности7.
Для другой высокотехнологичной компании — украинского
провайдера широкополосной связи, на первых этапах развития
приоритетом является максимальное географическое покрытие,
поскольку первенство на рынке в этой индустрии само по
себе уже создает мощное преимущество перед конкурентами.
Следовательно, другие, в общем, не менее важные задачи
(укрепление бренда, улучшение сервиса, и др.), после принятия
во внимание временного фактора будут наделены меньшей
приоритетностью. Однако можно с уверенностью предположить,
что в другом временном периоде приоритеты для обеих упомянутых
компаний будут другими.
Итак, определяя лучшие возможности для компании, следует
проводить комплексный анализ и выбирать 3—5 задач,
исполнение которых наиболее экономически привлекательно
на данный момент времени (диаграмма 1). С определенной
6 SME Case Studies, Good timing for high-end technologies, http://documents.epo.org/projects/babylon/eponet.
nsf/0/8D9FDF66D8A10FF2C125724400417C21/$File/Xignal%202007.pdf
7 Андрей Боечко «Ключевая компетенция — новая инвестиционная возможность», ГОРИЗОНТЫ™, 2006,
№ 3(5), с. 15—22
16 СТРАТЕГИЯ
периодичностью придется корректировать и пересматривать
список ключевых идей, так как некоторые из них могут терять
свою приоритетность или актуальность. Находятся ли эти идеи
в области стратегического или операционного, не имеет такого
уж большого значения, ведь на фоне практичного, сфокусированного
на увеличении стоимости компании подхода, разделение
на операционное и стратегическое — достаточно бесполезное
умствование.
Информация об авторах:
Юрий Панченко,
менеджер проектов компании Capital Strategy Ltd.
Роман Баранов,
аналитик проектов компании Capital Strategy Ltd.
© Capital Strategy Ltd., 2007
Диаграмма 1. Увеличение стоимости компании путем выделения
и реализации основных возм