​«Вперед!»… Согласитесь, что если, не указывая направления, выпалить этим словом одновременно в монаха и революционера, то они пойдут по совершенно разным дорогам.

С помощью тщательно подготовленной программы работы с  персоналом во время изменений в компании можно избежать ряда сложностей: неприятия перемен, отрицательных результатов внедряемых изменений, пассивности персонала и многого другого. Понимая причины изменений в организации, отношение сотрудников к изменениям, а также существующие практики внедрения изменений, руководитель может спрогнозировать и подготовить  высокую результативность нововведений.

 

Причины изменений в компании

Болезни всегда атакуют человека, когда в его жизни начинаются перемены.

- Надо менять стратегию …

- Пришло время нашего выхода на региональные рынки …

- По-моему, мы переплачиваем нашему персоналу …

- Надо повышать производительность труда…

- Где новые продукты? и так далее.

Так или почти так могут начаться в организации изменения. Они, как правило, подвержены влиянию экономических, технологических, политических либо социальных факторов (таблица 1).

Таблица1. Факторы, влияющие на изменения в компании.

Экономические факторы: изменение конкурентного окружения; выход на новые рынки сбыта продукции.	Технологические факторы: внедрение новых информационных технологий; интегрирование системы управления ресурсами.
Политические факторы: изменения законодательства; изменчивость контролирующих структур.	Социальные факторы: миграция рабочей силы; рост независимости и свободы выбора в обществе.

Кроме того, изменения в организации могут быть инициированы внутренними либо внешними консультантами: аудиторами, юристами, специалистами по технологиям, по управлению человеческими ресурсами.

Внедрения изменений в компании могут потребовать разнообразные обстоятельства:  

• действующая в компании система бюджетирования не дает полной картины использования и расходования средств;

• диагностирована плохая управляемость организации,  характеризующаяся отсутствием системы внутренней коммуникации, четкого распределения полномочий, отсутствием эффективной системы оценки труда подразделений и каждого работника, отсутствием системы эффективного взаимодействия подразделений;

• адаптации к изменившимся условиям рынка труда требует оказавшаяся вдруг недостаточно эффективной система мотивации персонала,  повлекшая за собой увеличение текучести персонала. (К системе мотивации следует отнести все составные компенсационного пакета, включая систему оплаты труда, а также формы нематериального стимулирования, принятые в организации).

Без изменений внутри компаний невозможны и внешние перемены, например, рывок в технологиях, выход в лидеры рынка, завоевание почетного места в списке успешных и прибыльных компаний.

Готовясь к нововведениям, переменам, многие забывают, упускают из вида, что любому изменению предшествует, так называемый, переходный период. По мнению Уильяма Бриджеса, американского бизнес-консультанта по управлению развитием, понятия «переходный период» и «изменение» необходимо разграничивать.¹ Так изменение характеризует определенную уже свершившуюся ситуацию, например, переезд в новый офис, уход руководителя, покупку новой программы либо технологии. А переходный период – это процесс, в течение которого люди узнают, понимают и принимают условия новой ситуации. Чтобы изменение удачно воплотилось в жизнь, необходимо управлять людьми во время переходного периода. Ведь осуществляемые в организации изменения влияют на людей, и именно людям приходится осваиваться и воплощать их в жизнь.

В некой компании Х руководство решило ввести новую систему оценки эффективности персонала. Был издан приказ, что с такого-то числа все сотрудники обязаны пройти аттестацию в отделе персонала. О системе оценки знали руководители подразделений и отдел персонала. Было решено излишне не информировать остальных сотрудников, чтобы заранее их не испугать. В результате во время процесса аттестации и сразу после него подали заявления на увольнение около 10% работников, не говоря уже о нестабильном климате в коллективе, недовольствах и низкой лояльности

Такие случаи довольно часто происходят во многих компаниях, то есть во время переходного периода с персоналом специально никто не работает. Тогда как же можно надеяться, что этот персонал удачно воплотит в жизнь или хотя бы позитивно примет нововведения.

Управление персоналом во время переходного периода в основном направлено на содействие людям в процессе прохождения трех следующих этапов:

1. Первый этап – это отказ от прежнего (старого) способа ведения дел. Это время, когда необходимо помочь людям справиться с их потерями.

2. Второй этап – это прохождение промежуточного периода. Это время, когда нужно влиять на замену существующих норм и устоев в сознании людей.

3. Третий этап – это новое начало. На этом этапе у людей создается новая самоидентификация, появляется новая энергия, новое видение целей. Все это вместе взятое способствует тому, чтобы изменение стало реальностью.

Рисунок 1.1. Три этапа переходного периода

Во многих компаниях постоянные изменения становятся частью корпоративной культуры. Это характерно для динамичных, развивающихся компаний. Такие изменения не требуют дополнительной работы с людьми во время переходного периода. Наоборот, снижение количества реализуемых нововведений является изменением для сотрудников. Руководитель начинает это понимать, когда увеличивается текучесть кадров именно во время стабильного, устоявшегося периода.

Для других же компаний, где изменения происходят нечасто, введение любого новшества требует тщательно спланированной работы с персоналом. Переходный период в обоих случаях начинается с завершения, подведения черты под прежним порядком вещей. Компании часто упускают этот момент, если пускают переходный период на самотек и никак не помогают людям преодолевать возникающее у них чувство потери. Подобным отношением они практически гарантируют, что переходный период будет плохо управляемым, в результате чего изменение не произойдет должным образом. Неуправляемые переходные периоды делают неуправляемыми само изменение.

Можно представить серьезные перемены в жизни: переезд на новую квартиру, рождение ребенка, повышение в должности. Очень хорошие изменения, но как переход каждое их них начинается с отказа от прежнего положения вещей. При переезде в новый дом, часто приходится проститься не только со старым домом, но и с соседями, с которыми уже сложились прекрасные взаимоотношения, даже с некоторыми привычками. Теперь придется привыкать к новому маршруту езды на работу, новому магазину за углом, новому времени подъема. На какое-то время человек вообще может потерять чувство дома.

Что же чувствуют сотрудники, когда в компании настают перемены?

Отношение к изменениям

Вон там идут мои люди. Я должен узнать, куда они идут, чтобы вести их за собой.

Успех или провал любых изменений, даже, если они целесообразны с точки зрения экономики или технологии, зависит, в конечном счете, от того, изменят ли свое отношение к работе люди, которых эти изменения затронут. Откажутся ли они от прежнего способа ведения дел, преодолеют ли сложный период между старым и новым подходом к работе, станут ли использовать новый подход? Руководители нередко забывают, что если не помочь людям во время изменений, то даже самые многообещающие программы не приведут к успешным результатам. А в случае неудачи будет трудно понять, что же было сделано не так.

Практика подсказывает, что даже самые положительные изменения в компании часто наталкиваются на их неприятие, от простого нежелания работать до открытой агрессии со стороны сотрудников.

Таблица 2. Почему сотрудники сопротивляются изменениям в компании?²

• не уверены в необходимости изменений - 9%

  не имеют достаточной информации - 50,3%

  не хотят дополнительных усилий в работе - 23,6%

  изменения насаждаются сверху - 10,9%

  это происходит неосознанно - 6,3%

 

Как видно из таблицы 2, основная причина – это недостаточная информированность. Что порождает недостаточная информированность? Неуверенность и неопределенность.

По данным статистики, которые приводит Том Питерс в своей книге «Представьте себе»³, существует огромная разница между неуверенностью и неопределенностью.

Неуверенность. Вы работаете в отделе разведки нефти. Вы делаете дыру в дне Мексиканского залива. Используя свои знания по геологии и географии, вы можете предположить, что вероятность найти нефть от 57% до 68%. Вы не уверенны.

Неопределенность. Вы спрашиваете себя: «Где находится Мексиканский залив? Что такое нефть? Зачем она нужна?» Это неопределенность. Вы знаете так мало, что начинаете бояться. Когда люди не получают достаточной информации, они чувствуют неопределенность. Когда люди получили всю информацию и больше ничего, они чувствуют неуверенность, что справятся с изменениями. И неуверенность, и неопределенность порождают страх. А он в свою очередь – от легкого нежелания что-либо менять до открытой агрессии и конфронтации.

Николай Шпак, психолог-аналитик предлагает посмотреть на проблему отношения к изменениям в разрезе типологии личности. Он выделает 7 типов людей, другими словами, 7 типов отношений к изменениям в компании⁴:

Таблица 3. Типы отношений к изменениям в компании

Степень поддержки изменений	Характеристика
«Сподвижник»	Активная поддержка под девизом «вперед, к светлому будущему!». Сотрудник искренне воодушевлен переменами, видит пользу и для компании, и для себя, стремится выполнять соответствующую работу старательно и творчески.
«Противник	Активное сопротивление под девизом «но пасаран! – они не пройдут». Сотрудник может открыто заявить о несогласии с переменами. Естественно, приводя серьезные, на его взгляд, аргументы. Подчиняется нововведениям, в основном согласно принципу «начальник сказал…», внутренне считая, что его правота о несостоятельности преобразований обязательно проявится в будущем.
«Неопределившийся»	Активная неопределенность под девизом «надо подумать». Такой человек в данный момент еще не сформировал собственное мнение, но позже не останется пассивно в стороне, т.к. привык действовать активно, но при этом осознанно, убежденным в правильности своих действий.
«Осуждающий»	Пассивное сопротивление под девизом «лучшее – враг хорошего». Человек будет формально выполнять порученную работу, даже внешне демонстрировать энтузиазм, но постоянно намекать о недостатках преобразований, «подводных камнях», косвенно подводя окружающих к выводу «раньше было лучше».
«Сочувствующий»	Пассивная поддержка под девизом «мысленно я с вами». Новое дело в принципе нравится, но открыто заявлять о поддержке и активно воевать за него человек не будет.
«Инертный»	Спокойно-безразличное, нейтральное отношение под девизом «как скажут; мне все равно; на мне это не отразится». Работник не видит для себя особых или принципиальных преимуществ и недостатков при новой организации работ. И тем более не видит смысла демонстрировать поддержку или сопротивление.
«Непонятный»	Отношение сотрудника к изменениям практически неизвестно.

 

Естественно руководителю, в первую очередь, необходимо активное вовлечение в проекты по изменениям «сподвижников». Во вторую очередь, дополнительное информирование «неопределившихся», «инертных» и «сочувствующих». В третью очередь, с помощью дополнительного воодушевления и мотивирования, подключать к изменениям «осуждающих», а «противники» могут поддаться всеобщему влиянию и станут сподвижниками изменений уже в четвертую очередь.

Методы управления персоналом во время переходного периода

Чтобы появился ребенок, нужно девять месяцев, независимо от того, сколько людей вы подключите к этой работе.

• Увозят старые компьютеры, устанавливают новые – и это служит стартом тому, чтобы привыкали обходиться без старых машин. Хотя пройдет еще некоторый период, пока люди привыкнут к новым компьютерам.

• Сокращение бюджета служит стартом для быстрого перехода к работе в рамках новых финансовых ограничений, но пройдет еще некоторое время жалоб и разговоров о старых добрых временах, когда было достаточно средств для нормальной работы.

• Люди узнали о своих новых ролях, новом руководстве, новой структуре в день, когда для всеобщего ознакомления вывесили схему организации. Но все еще неделями будут пить кофе со своими прежними сослуживцами, идти за советом к своим прежним руководителям.

В каждой из описанных ситуаций произошло изменение, был дан старт, но новое начало так и не возникло. Как же правильно разработать проект внедрения изменений?

Прежде, чем применять какие-либо методы управления персоналом, необходимо разобраться, с какими изменениями в компании руководитель имеет дело.

Таблица 3.Виды изменений в компании

Изменение	Описание	Приоритетные задачи управления персоналом
Запланированные изменения	Запланированные изменения, полностью находящиеся во власти лидера организации	Тщательно разработанная информационная кампания; Реорганизация полномочий и обязанностей; Разработка новой системы стимулирования труда.
Развивающиеся изменения	Изменения в организации постоянны, компания находится в стадии перемен, у каждого работника есть равная с другими возможность влиять на развитие компании	Развитие персонала: обучение общим знаниям, развитие гибкости; Отбор сотрудников и руководителей из существующего в компании внутреннего кадрового резерва; Поиск новых сотрудников извне.
Импульсивные изменения	Непланируемые изменения, хаотический характер изменений	Информирование персонала по каждому этапу изменений; Помощь в преодолении стресса; Разработка новой системы стимулирования труда; Развитие команды.

 

Как видно из таблицы 3 во время разных изменений применяются и разные методы управления человеческим ресурсом компании. Но среди них есть универсальные, на которые можно поставить акцент:

1. Информационная кампания, развитие внутренних коммуникаций.

Говорите правду, и тогда не придется ничего запоминать.

Необходима для борьбы с неопределенностью, неуверенностью персонала, страхами перед неизвестностью. Описывает будущее изменение как можно подробнее. Формирует единое представление о целях и планируемых результатах проекта по изменению. Вовлекает сотрудников в процесс изменения. Как правило, информационную кампанию разрабатывает служба HR совместно с PR. Это могут быть встречи с главой компании, собрания по отделам, презентации, информация на доске объявлений, печать внутреннего корпоративного издания, информация на сайте. И если в обычный период встречи и собрания проводились раз в неделю, то в период изменений короткие встречи могут проводиться каждый день. На большом производственном предприятии, где проводилась реорганизация, команду формировали путем организации на протяжении года еженедельных собраний, на котором представители разных отделов встречались с руководителем компании в неформальной обстановке за обедом. Руководитель отвечал на все волнующие вопросы и собирал предложения относительно изменений, которые помогут людям преодолеть «пребывание в пустыне». Так неделя за неделей, люди возвращались в свои отделы с новым уровнем доверия и чувством связи с руководством компании.

2. Поиск и отбор сотрудников и руководителей внутри компании.

Самые яростные пререкания возникают между теми, кто принял идею вчера, и теми, кто примет ее завтра.

Необходим для создания проектной группы для реализации изменений, для делегирования определенных задач и полномочий, воодушевления и эмоциональной поддержки для остальных сотрудников компании. Формирование «активной группы» происходит на начальной стадии реализации проекта по изменению. В эту группу включаются те сотрудники, у которых есть способности и качества быстро адаптироваться в период изменений, полномочия влиять и убеждать других, которые пользуются авторитетом не только у руководства компании, но и у остального коллектива.

3. Поиск новых сотрудников извне.

Тот, кто не использует новых лекарств, должен ожидать новых недугов.

Необходим для привлечения свежих и оригинальных взглядов и идей. А также для привлечения тех сотрудников, которые имеют опыт внедрения определенных изменений в компании. Например, введение новой технологии или развитие новых рынков сбыта.

4. Выведение «лишних» сотрудников.

Невозможно открыть новые земли, не согласившись потерять из поля зрения берег/

Часто складывается так, что именно перемены провоцируют сокращение персонала либо увольнение тех сотрудников, которые не смогли быстро перестроится в ситуации изменений. И даже тогда, когда без потерь не обойтись, лучше о них заявлять открыто.

Несколько лет назад на предприятии, на котором планировалось большое сокращение штатов, рабочие, слушавшие руководителя, успокоились и оставили свой воинствующий настрой, когда тот прервал свои объяснения и выразил огорчение по поводу предстоящего сокращения. Потом он извинился перед всеми за излишнюю эмоциональность, не осознавая, что именно этим искренним чувством, а не логическими объяснениями, завоевал доверие рабочих.

5. Аттестация персонала.

В каждый момент жизни каждый из нас представляет собой в равной степени то, чем он собирается стать и то, чем уже является.

Необходима для того, чтобы увидеть потенциал сотрудников, выделить тех, кого можно отнести к кадровому резерву будущих руководителей или сотрудников проектных групп по внедрению изменений. Применяется, как правило, в ситуациях изменения организационной структуры компании. В данном случае выигрывают те компании, которые проводят аттестацию персонала периодически (1 раз в год, 1 раз в полгода). Тогда для осуществления изменений, достаточно будет воспользоваться результатами последней аттестации, а не лихорадочно ее проводить, забывая о том, что эта новая для компании процедура будет являться еще одним изменением для персонала.

6. Развитие/обучение персонала.

Очень важна готовность в любой момент пожертвовать тем, что мы собой представляем, ради того, чем мы можем стать.

Необходимо для подготовки персонала к существованию в изменившихся условиях либо быстрой адаптации к изменениям. Применяется во время внедрения новых технологий, выхода на новые рынки, изменения системы управления и т.д. Тогда на обучение отправляются те сотрудники, кого эти изменения должны коснуться. Например, обучение новой компьютерной программе при переходе на другую форму учета либо обучение новой технике продаж при изменении стратегии продвижения продуктов компании. Развитие и обучение персонала рекомендуется проводить постоянно, чтобы формировать у людей гибкость мышления, обучаемость, видение. Это поможет компании не потерять эффективность в период незапланированных изменений.

Руководство одной консалтинговой компании решило, что прежняя система управления больше не работает. Но вместо того, чтобы перейти на новую систему и насадить ее подчиненным, руководство отправило на соответствующее обучение всех руководителей отделов. Обучение стало настолько эффективным, что даже без постановки соответствующих задач, руководители начали применять новые методы управления, полученные в ходе обучения.

7. Формирование и развитие команды.

Выражение «политика компании» означает, что для этого действия нет никакой понятной причины.

Необходимо для вовлечения всех сотрудников в процесс изменений, поддержки результатов изменений, активного содействия, а также для эмоциональной помощи друг другу. При этом призывы: «в любых обстоятельствах мы должны оставаться одной семьей» или «будем едины, не предавайте компанию», как показывает практика, недостаточно для формирования команды на длительное время. Это может сработать в ситуации введения разового изменения, когда все сотрудники могут сплотиться вокруг лидера и под его призывы. Но как только изменения повторятся и затронут личные интересы сотрудников, вся команда может рассыпаться. Поэтому к процессу формирования и развития команды необходимо подходить комплексно: начиная от формирования миссии, видения и целей компании, которые помогут сплотить людей, и заканчивая определенными корпоративными традициями и устоями, которые помогут сблизить людей именно в нестабильные для компании времена.

Руководство одного торгового предприятия искало быстрые пути формирования команды и для этого придумало День Семьи. На один день компания закрывалась, и все вместе выезжали за город, где заранее арендовалась площадка для общего собрания. Планировались различные мероприятия, чтобы не только установить контакт с руководством, но и сформировать команды из сотрудников разных отделов. Менеджеры немало потрудились, чтобы расшевелить сотрудников и собрать их вместе с семьями. Но результаты не заставили себя долго ждать. Сразу же после первого такого мероприятия уменьшилось беспокойство по поводу изменений. Семьи сотрудников, которые тоже смогли получить ответы на волнующие их вопросы перестали нагнетать обстановку дома. В результате повысилась лояльность к компании и производительность труда.

8. Разработка новых систем вознаграждения.

Трудно заставить человека что-то понять, если его зарплата зависит именно от непонимания момента.

Часто применяется во время изменения организационной структуры компании, введения новых должностей. В том числе, системы вознаграждения применяются для стимулирования участников проектной группы по внедрению изменений. Вознаграждение может зависеть не только от выполненных результатов, но и от пройденного обучения, результатов аттестации, а также, к примеру, внедренных инноваций. Вознаграждение не обязательно должно быть материальным. Важен тот факт, что если люди в процессе изменений меняют свое поведение или совершают новые действия, то руководитель должен это отметить и каким-то образом поощрить. Вопрос, который следует задать: «Что может компания предложить взамен того, что забрали либо отменили?» Статус, принятие решений, признание, возможность роста или развитие?

Многие компании часто перепрыгивают от одного изменения к другому, хотя каждое изменение – это шанс критически оценить реальные последствия и методы управления, которые применялись в процессе. Кроме того, многие компании проделывают путь навстречу собственному краху, потому что не знают о существовании другого пути. Что бы ни существовало в данный момент, оно изменится. Между здесь и там существует переходный период. Избежать его нельзя. Если мы хотим сделать его максимально эффективным, то мы должны им управлять. Единого решения для выхода из всех сложных ситуаций, возникающих во время переходного периода, не существует. Никакой готовый рецепт не поможет избежать большинства возникающих попутно проблем. Но если их преодолением занимается сплоченная команда «сподвижников», если эта команда понимает, что любому изменению предшествует переходный период, к которому надо тщательно подготовиться, то новые схемы работы будут внедрены грамотно, а сбои устранены быстро и профессионально. Как гласит китайская мудрость, «для того, кто искусен в изменениях, даже хаос упорядочен».